내가 팀장이 되고서야 알게 된 것들 – 2년차 팀장의 깨달음

팀장이 되고나서야 깨달았다. “일을 잘하는 사람”과 “사람을 잘 키우는 사람”은 별개라는 것을. 2년 동안 배운 것들을 정리해본다.

<팀원들은 내 고객이다.>

내 목표달성을 위해서 도움을 주는 고객이자 동료이다.

고객의 니즈를 파악해야한다.

경제력 즉 연봉의 크기가 중요한지, 감정적인 케어가 중요한지, 워라밸이 중요한지, 일의 성과와 인정욕구가 중요한지 커리어 개발이 중요한지 파악이 필요하다.

그 후에는 그들의 니즈를 만족시키는 팀장이 되는 것이 필요하다. 그래야 부하직원의 충성심과 동기부여를 동시에 시킬 수 있다.

<전력파악 및 전력 배치>

전쟁터에서 싸워서 이기기 위해서는 먼저 내가 가진 전력의 객관적인 파악이 필요하다. 내 팀원이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것, 즉 장단점과 능력을 판단해야 한다.

그 후 중요한 팀의 목표와 팀장의 목표와 팀원의 목표가 일치할 수 있도록 일을 분배하고 구성하는것이 필요하다.
중요한 것은 팀원이 깨닫게 해야한다. 지금 이 일을 하는것이 너의 목표에 도움이 되고 팀장인 나를 도와주는 길이며 팀이 성장할 수있는 역할을 하는 것이다.

<보상>
팀이 성과를 내고 팀장이 상을 받거나 좋은 고과를 받으면 본인한테도 보상이 주어진다는 것을 보여준다. 성과, 승진만 생각하게 되는데 윗사람들 앞에서 적절한 발표기회와 칭찬도 좋은 방법이다. 사소하게는 팀예산으로 커피 마시기, 맛있는 점심 먹기도 괜찮다. 이것은 무엇때문에 누구를 칭찬해주기 위한 것이라는 멘트를 해주면 효과적이다. 팀원들 앞에서 인정해주거나 아니면 1대1 면담에서 인정하는 말도 필요하다.

<챌린지>
가끔은 높은 성과를 내기위한 챌린지도 필요하다.
팀장은 팀원들 각각의 기대치를 별도로 설정해야한다
나는 결과보다 과정을 중요시하는 편이다. 아무리 결과가 나빠도 얼마나 노력을 쏟았는가를 먼저 본다.
비교도 가끔은 중요한 전략이다. 다만 팀원들간의 비교를 하기보다 본인이 시장에서 어떤 가치를 증명해 낼 수 있는가를 상기 시키게 한다. 때론 직접적인 비교보다 다른 팀 동기들을 상기시키기도 한다. 긴장감과 경쟁심리를 자극시키는 것은 동기부여에 큰 도움이 되나 팀원의 성격과 성향에 맞춰 너무 자주 사용해서는 안된다.

<잘못을 했을 때>
잘못된 부분만 명확히 짚어준다. 그리고 본인의 잘못이 일의 진행이나 조직에 어떤 영향을 미치는지 냉정한 설명이 필요하다. 머리로 이해시켜서 감정까지 흐르게 하는것이 각인이 더 잘된다. 그 후에 어떤 방법으로 문제를 해결할것인지 재발을 방지할 것인지 스스로 가져오도록한다. 먼저 팀원의 생각을 들어본 후 보완할점을 조언하고 바른 방향으로 나갈 수 있도록 이끈다.

<팀원간의 관계>
팀장인 나와 1대1 소통창구를 열어두되 팀원과의 관계에는 개입하지 않는다. 문제가 생기면 팀장에게 자유롭고 고민을 털어놓을 수 있도록 유도하되 들어주고 스스로 해결할 수 있도록만 조언한다. 서로의 이야기는 비밀을 지켜주고 3자대면 하는 등의 직접적인 개입보다는 객관성과 일정 거리를 유지하며 문제를 통제한다.

팀장 2년 차. 아직도 배울 게 많다. 하지만 확실한 건, 팀장의 역할은 ‘관리’가 아니라 ‘성장’을 돕는 것이라는 점이다. 팀원이 성장하면 팀이 성장하고, 결국 나도 성장한다. 이것이 내가 팀장으로서 배운 가장 중요한 교훈이다.

은이영님 글 더보러 가기 : https://brunch.co.kr/@eun-e-young