두 개의 회사가 있습니다. 모두 ‘프로덕트 리드 채용’ 요청을 했습니다. 어떤 상황일까요?
A사: 개발 우선순위를 정리할 사람이 없어요.
B사: 대표가 하던 일을 PL한테 넘기고, 대표는 신사업에 집중해야 해서요.
같은 포지션, 같은 요청입니다. 하지만 두 회사의 진짜 문제는 완전히 다릅니다.
A사의 진짜 문제를 들여다봤습니다.
개발 우선순위가 정리되지 않는 이유는 PL의 부재가 아니었습니다. 실제로는,
대표가 매주 다른 방향을 제시함
마케팅과 개발 간 협업 채널이 없음
급한 일의 기준이 사람마다 다름
이 상황에서 PL을 채용하면 어떻게 될까요?
PL이 우선순위를 정리해도, 대표가 다시 바꿉니다.
마케팅과 협업 구조를 만들려 해도, 권한이 없습니다.
결국 PL은 ‘조율하는 사람’이 아니라 ‘전달하는 사람’이 됩니다.
A사에 필요한 건 PL이 아니라, 의사결정 구조의 재설계였을지도 모릅니다.
B사의 상황은 더 복잡했습니다.
대표가 PL에게 업무를 위임하고 신사업에 집중하겠다는 계획은 합리적으로 들립니다. 하지만 실제로는,
대표는 여전히 세부 기능까지 관여하고 싶어 함
PL에게 넘길 권한과 책임의 범위가 정의되지 않음
의사결정 프로세스가 합의되지 않음
이 상황에서 PL을 채용하면 어떻게 될까요?
대표는 위임했다고 생각하지만, 실제로는 계속 개입합니다.
PL은 권한 없이 책임만 집니다.
의사결정은 느려지고, 갈등은 쌓입니다.
B사에 정말 필요한 건, PL을 채용하기 전에 대표가 진짜 위임할 수 있는 구조를 만드는 것이었습니다.
채용 요청은 증상입니다. 진짜 원인이 아닙니다.
그래서 채용담당자는 증상 뒤에 숨은 원인을 진단해야 합니다.
조직 문제는 보통 세 가지 레벨로 나타납니다.
흥미로운 건, 이 모든 레벨의 공통점은 ‘리더’로 귀결된다는 것입니다.
조직은 반드시 ‘리더’로 운영됩니다. 조직문화도, 채용도, 평가도, 성과도, 구성원 경험이라 불리는 모든 것이 리더가 만들고 실행하는 것입니다. HR은 그 일을 대신하는 사람이 아닙니다. HR은 리더의 파트너입니다.
채용도 마찬가지입니다. 채용담당자 혼자서는 조직 문제를 진단할 수도, 해결할 수도 없습니다. 현업 리더와 함께 문제를 정의하고, 대표와 함께 방향을 조율해야 합니다. 그래서 채용 전에 해야 하는 일은, 모든 이해관계자와 대화하는 것입니다.
그래서 채용 실전에서는 이런 대화를 거쳐야 합니다.
즉, 어떤 방식이든 리더의 관점에서 이 채용이 어떤 의미인지를 이해하는 것이 핵심입니다.
이 대화들을 거치면 진짜 문제가 보입니다. 그리고 때로는, 바꿔야 합니다.
A사처럼 의사결정 구조가 문제라면, 채용 전에 구조를 먼저 정리해야 합니다.
B사처럼 위임 구조가 불분명하다면, 채용 전에 권한과 책임을 명확히 해야 합니다.
하지만 현실에서는 바꿀 수 없는 경우도 많습니다. 바꿀 수 없다면, 타협해야 합니다.
구조를 바꿀 수 없다면, 최소한 온보딩에 집중해야 합니다.
- 신규 입사자가 빠르게 조직을 이해할 수 있도록
- 권한의 한계를 명확히 인지할 수 있도록
- 협업 방식을 구체적으로 안내할 수 있도록
- 리더들과의 기대치를 사전에 조율할 수 있도록
온보딩은 단순히 업무를 알려주는 게 아닙니다. 조직의 작동 방식과 제약을 이해시키는 과정입니다. 이것이 제대로 되지 않으면, 아무리 좋은 사람을 채용해도 3개월 안에 어긋납니다. 따라서 채용을 조직 문제의 연장선으로 바라본다는 건, 이런 것입니다.
요청 뒤에 숨은 진짜 문제를 진단하고 → 그 문제를 리더들과 함께 정의하고 →
필요하다면 구조를 바꾸고 → 바꿀 수 없다면 온보딩으로 보완하는 것
즉, 좋은 채용은 절대 채용담당자 혼자 할 수 있는 일이 아닙니다. 리더들과 함께 풀어가야 하는 일입니다.
요약
1. 동일한 직무의 채용 요청이라도 조직 내부, 부서 간, 전사적 차원에 따라 근본 원인은 완전히 다르다.
2. HR은 리더와의 파트너십을 통해 이 문제를 진단하고, 필요하다면 채용 전 구조를 변경하거나 온보딩을 통해 한계를 보완해야 한다.
3. 채용은 사람을 데려오는 것이 아니라, 조직 문제를 해결하는 수단이다.
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두 개의 회사가 있습니다. 모두 ‘프로덕트 리드 채용’ 요청을 했습니다. 어떤 상황일까요?
A사: 개발 우선순위를 정리할 사람이 없어요.
B사: 대표가 하던 일을 PL한테 넘기고, 대표는 신사업에 집중해야 해서요.
같은 포지션, 같은 요청입니다. 하지만 두 회사의 진짜 문제는 완전히 다릅니다.
A사의 진짜 문제를 들여다봤습니다.
개발 우선순위가 정리되지 않는 이유는 PL의 부재가 아니었습니다. 실제로는,
대표가 매주 다른 방향을 제시함
마케팅과 개발 간 협업 채널이 없음
급한 일의 기준이 사람마다 다름
이 상황에서 PL을 채용하면 어떻게 될까요?
PL이 우선순위를 정리해도, 대표가 다시 바꿉니다.
마케팅과 협업 구조를 만들려 해도, 권한이 없습니다.
결국 PL은 ‘조율하는 사람’이 아니라 ‘전달하는 사람’이 됩니다.
A사에 필요한 건 PL이 아니라, 의사결정 구조의 재설계였을지도 모릅니다.
B사의 상황은 더 복잡했습니다.
대표가 PL에게 업무를 위임하고 신사업에 집중하겠다는 계획은 합리적으로 들립니다. 하지만 실제로는,
대표는 여전히 세부 기능까지 관여하고 싶어 함
PL에게 넘길 권한과 책임의 범위가 정의되지 않음
의사결정 프로세스가 합의되지 않음
이 상황에서 PL을 채용하면 어떻게 될까요?
대표는 위임했다고 생각하지만, 실제로는 계속 개입합니다.
PL은 권한 없이 책임만 집니다.
의사결정은 느려지고, 갈등은 쌓입니다.
B사에 정말 필요한 건, PL을 채용하기 전에 대표가 진짜 위임할 수 있는 구조를 만드는 것이었습니다.
채용 요청은 증상입니다. 진짜 원인이 아닙니다.
그래서 채용담당자는 증상 뒤에 숨은 원인을 진단해야 합니다.
조직 문제는 보통 세 가지 레벨로 나타납니다.
흥미로운 건, 이 모든 레벨의 공통점은 ‘리더’로 귀결된다는 것입니다.
조직은 반드시 ‘리더’로 운영됩니다. 조직문화도, 채용도, 평가도, 성과도, 구성원 경험이라 불리는 모든 것이 리더가 만들고 실행하는 것입니다. HR은 그 일을 대신하는 사람이 아닙니다. HR은 리더의 파트너입니다.
채용도 마찬가지입니다. 채용담당자 혼자서는 조직 문제를 진단할 수도, 해결할 수도 없습니다. 현업 리더와 함께 문제를 정의하고, 대표와 함께 방향을 조율해야 합니다. 그래서 채용 전에 해야 하는 일은, 모든 이해관계자와 대화하는 것입니다.
그래서 채용 실전에서는 이런 대화를 거쳐야 합니다.
즉, 어떤 방식이든 리더의 관점에서 이 채용이 어떤 의미인지를 이해하는 것이 핵심입니다.
이 대화들을 거치면 진짜 문제가 보입니다. 그리고 때로는, 바꿔야 합니다.
A사처럼 의사결정 구조가 문제라면, 채용 전에 구조를 먼저 정리해야 합니다.
B사처럼 위임 구조가 불분명하다면, 채용 전에 권한과 책임을 명확히 해야 합니다.
하지만 현실에서는 바꿀 수 없는 경우도 많습니다. 바꿀 수 없다면, 타협해야 합니다.
구조를 바꿀 수 없다면, 최소한 온보딩에 집중해야 합니다.
- 신규 입사자가 빠르게 조직을 이해할 수 있도록
- 권한의 한계를 명확히 인지할 수 있도록
- 협업 방식을 구체적으로 안내할 수 있도록
- 리더들과의 기대치를 사전에 조율할 수 있도록
온보딩은 단순히 업무를 알려주는 게 아닙니다. 조직의 작동 방식과 제약을 이해시키는 과정입니다. 이것이 제대로 되지 않으면, 아무리 좋은 사람을 채용해도 3개월 안에 어긋납니다. 따라서 채용을 조직 문제의 연장선으로 바라본다는 건, 이런 것입니다.
요청 뒤에 숨은 진짜 문제를 진단하고 → 그 문제를 리더들과 함께 정의하고 →
필요하다면 구조를 바꾸고 → 바꿀 수 없다면 온보딩으로 보완하는 것
즉, 좋은 채용은 절대 채용담당자 혼자 할 수 있는 일이 아닙니다. 리더들과 함께 풀어가야 하는 일입니다.
요약
1. 동일한 직무의 채용 요청이라도 조직 내부, 부서 간, 전사적 차원에 따라 근본 원인은 완전히 다르다.
2. HR은 리더와의 파트너십을 통해 이 문제를 진단하고, 필요하다면 채용 전 구조를 변경하거나 온보딩을 통해 한계를 보완해야 한다.
3. 채용은 사람을 데려오는 것이 아니라, 조직 문제를 해결하는 수단이다.
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