대부분의 채용은 ‘요청’에서 시작됩니다. 현업에서 사람이 부족하다는 신호가 오고, 채용이 따라옵니다.
조직에 따라 역할과 필요 역량, 채용 사유를 적는 채용요청서를 받기도 합니다. 스타트업에서는 이 과정이 더 단순합니다. 대표와 현업 리더 간 회의에서 “이제 사람을 채용해야 할 것 같다”는 판단이 나오고, 그 결과가 채용담당자에게 전달됩니다. 그리고 채용담당자는 JD를 작성합니다. 많은 채용이 이 지점에서 시작됩니다.
한 스타트업이 있었습니다. 직원 50명 규모의 이 회사는 지난 6개월간 빠르게 성장했습니다. 프로덕트 팀은 새로운 기능 개발에 몰두하고 있었고, 마케팅 팀은 캠페인 런칭에 집중하고 있었습니다. 어느 날, 마케팅 리드가 말했습니다.
“사람이 너무 부족해요. 일이 너무 많아서 퍼포먼스 마케팅 담당자 1명이 시급합니다.”
채용담당자는 요청을 받고 JD를 작성했습니다. 소싱을 시작했고, 면접을 진행했고, 3개월 만에 퍼포먼스 마케터를 채용했습니다. 그리고 6개월 후, 마케팅 리드는 말했습니다.
“왜 채용해도 계속 힘들죠? 또 사람이 필요한 것 같아요.”
무엇이 문제였을까요? 채용담당자는 요청받은 대로 실행했습니다. 퍼포먼스 마케터를 데려왔고, 그 사람은 성실하게 일했습니다. 하지만 문제는 해결되지 않았습니다. 왜냐하면 진짜 문제는 ‘사람 부족’이 아니었기 때문입니다. 실제로는 이런 상황일 가능성이 큽니다.
- 캠페인별 우선순위가 정리되지 않아 모든 일이 동시에 진행되고 있다.
- 의사결정이 늦어져 실행 단계에서 병목이 발생하고 있다.
- 업무 프로세스가 비효율적이어서 같은 일을 반복하고 있다.
이런 구조적 문제 위에 사람을 한 명 더 추가하면 어떻게 될까요? 단기적으로는 숨통이 트입니다. 하지만 시간이 지나면 같은 문제가 반복됩니다. 이 시점에서 채용은 쉽게 책임의 대상이 됩니다. “그때 왜 그렇게 채용했냐”는 말은 대개 사후적으로 던져지죠. 채용담당자는 요청을 수행했을 뿐인데, 결과에 대한 책임은 누군가에게 귀속되는 구조입니다.
그래서 채용은 ‘요청 처리’가 아니라 ‘해석’이어야 합니다. 이 지점에서 채용담당자의 역할이 갈립니다.
요청을 빠르게 처리하는 운영자로 남을 것인가,
요청을 한 단계 위에서 해석하는 판단자로 개입할 것인가.
채용담당자는 채용 요청을 받았을 때, 최소한 이 질문들을 거쳐야 합니다.
1. 이 요청은 어떤 조직 문제에서 나왔는가?
정말 일의 양이 늘어난 것인가
구조적 비효율은 없는가
2. 이 문제를 정말 채용으로 해결하는 것이 맞는가?
프로세스 개선 혹은 조직 구조 변경으로 해결 가능한가
아니면 정말 신규 인력이 필요한가
3. 만약 채용한다면, 지금 가장 중요한 조건은 무엇인가?
즉시 실행 가능한 사람인가
구조를 만들 수 있는 사람인가
이 질문을 거치지 않으면 채용은 실행이 아니라 반응이 됩니다. 채용담당자가 할 수 있는 선택은 명확합니다.
바로 ‘조직을 읽는 시선’을 갖는 것. ‘조직을 읽는 시선’이란, 조직이 지금 어떤 상태에 있는지, 어디에서 병목이 생기고 있는지, 무엇이 채용으로 해결되어야 하고, 무엇은 구조로 풀어야 하는지 들여다보고 판단하며 생각할 줄 아는 프레임을 뜻합니다. 이 시선을 갖는 순간, 채용은 더 이상 요청의 결과물이 아니라 조직을 해석한 판단의 결과가 됩니다.
사실 이론적으로 가장 이상적인 채용의 시작은 인력계획입니다. 하지만 스타트업에서는 변수가 너무 많아 이 계획을 정교하게 유지하기 어렵습니다. 그래서 현실에서 채용담당자가 할 수 있는 것은, 요청을 해석하는 것입니다. 요청 뒤에 숨은 진짜 문제를 읽어내고, 그 문제에 맞는 해결 방식을 제안하고, 채용이 정말 필요한지를 판단하는 것. 이것이 채용의 진짜 시작점입니다.
요약
1. 채용담당자는 현업의 요청을 수동적으로 처리하는 운영자 역할이 아니다.
2. 채용담당자는 요청 뒤 숨은 진짜 문제를 읽어내고, 채용이 진정한 해결책인지 판단하는 해석자다.
3. 요청을 받아쓰는 것이 아니라, 조직의 구조적 문제를 진단하는 것이 채용의 시작이다.
숲서랍님 글 더보러 가기 : https://brunch.co.kr/@soopseolab
대부분의 채용은 ‘요청’에서 시작됩니다. 현업에서 사람이 부족하다는 신호가 오고, 채용이 따라옵니다.
조직에 따라 역할과 필요 역량, 채용 사유를 적는 채용요청서를 받기도 합니다. 스타트업에서는 이 과정이 더 단순합니다. 대표와 현업 리더 간 회의에서 “이제 사람을 채용해야 할 것 같다”는 판단이 나오고, 그 결과가 채용담당자에게 전달됩니다. 그리고 채용담당자는 JD를 작성합니다. 많은 채용이 이 지점에서 시작됩니다.
한 스타트업이 있었습니다. 직원 50명 규모의 이 회사는 지난 6개월간 빠르게 성장했습니다. 프로덕트 팀은 새로운 기능 개발에 몰두하고 있었고, 마케팅 팀은 캠페인 런칭에 집중하고 있었습니다. 어느 날, 마케팅 리드가 말했습니다.
“사람이 너무 부족해요. 일이 너무 많아서 퍼포먼스 마케팅 담당자 1명이 시급합니다.”
채용담당자는 요청을 받고 JD를 작성했습니다. 소싱을 시작했고, 면접을 진행했고, 3개월 만에 퍼포먼스 마케터를 채용했습니다. 그리고 6개월 후, 마케팅 리드는 말했습니다.
“왜 채용해도 계속 힘들죠? 또 사람이 필요한 것 같아요.”
무엇이 문제였을까요? 채용담당자는 요청받은 대로 실행했습니다. 퍼포먼스 마케터를 데려왔고, 그 사람은 성실하게 일했습니다. 하지만 문제는 해결되지 않았습니다. 왜냐하면 진짜 문제는 ‘사람 부족’이 아니었기 때문입니다. 실제로는 이런 상황일 가능성이 큽니다.
- 캠페인별 우선순위가 정리되지 않아 모든 일이 동시에 진행되고 있다.
- 의사결정이 늦어져 실행 단계에서 병목이 발생하고 있다.
- 업무 프로세스가 비효율적이어서 같은 일을 반복하고 있다.
이런 구조적 문제 위에 사람을 한 명 더 추가하면 어떻게 될까요? 단기적으로는 숨통이 트입니다. 하지만 시간이 지나면 같은 문제가 반복됩니다. 이 시점에서 채용은 쉽게 책임의 대상이 됩니다. “그때 왜 그렇게 채용했냐”는 말은 대개 사후적으로 던져지죠. 채용담당자는 요청을 수행했을 뿐인데, 결과에 대한 책임은 누군가에게 귀속되는 구조입니다.
그래서 채용은 ‘요청 처리’가 아니라 ‘해석’이어야 합니다. 이 지점에서 채용담당자의 역할이 갈립니다.
요청을 빠르게 처리하는 운영자로 남을 것인가,
요청을 한 단계 위에서 해석하는 판단자로 개입할 것인가.
채용담당자는 채용 요청을 받았을 때, 최소한 이 질문들을 거쳐야 합니다.
1. 이 요청은 어떤 조직 문제에서 나왔는가?
정말 일의 양이 늘어난 것인가
구조적 비효율은 없는가
2. 이 문제를 정말 채용으로 해결하는 것이 맞는가?
프로세스 개선 혹은 조직 구조 변경으로 해결 가능한가
아니면 정말 신규 인력이 필요한가
3. 만약 채용한다면, 지금 가장 중요한 조건은 무엇인가?
즉시 실행 가능한 사람인가
구조를 만들 수 있는 사람인가
이 질문을 거치지 않으면 채용은 실행이 아니라 반응이 됩니다. 채용담당자가 할 수 있는 선택은 명확합니다.
바로 ‘조직을 읽는 시선’을 갖는 것. ‘조직을 읽는 시선’이란, 조직이 지금 어떤 상태에 있는지, 어디에서 병목이 생기고 있는지, 무엇이 채용으로 해결되어야 하고, 무엇은 구조로 풀어야 하는지 들여다보고 판단하며 생각할 줄 아는 프레임을 뜻합니다. 이 시선을 갖는 순간, 채용은 더 이상 요청의 결과물이 아니라 조직을 해석한 판단의 결과가 됩니다.
사실 이론적으로 가장 이상적인 채용의 시작은 인력계획입니다. 하지만 스타트업에서는 변수가 너무 많아 이 계획을 정교하게 유지하기 어렵습니다. 그래서 현실에서 채용담당자가 할 수 있는 것은, 요청을 해석하는 것입니다. 요청 뒤에 숨은 진짜 문제를 읽어내고, 그 문제에 맞는 해결 방식을 제안하고, 채용이 정말 필요한지를 판단하는 것. 이것이 채용의 진짜 시작점입니다.
요약
1. 채용담당자는 현업의 요청을 수동적으로 처리하는 운영자 역할이 아니다.
2. 채용담당자는 요청 뒤 숨은 진짜 문제를 읽어내고, 채용이 진정한 해결책인지 판단하는 해석자다.
3. 요청을 받아쓰는 것이 아니라, 조직의 구조적 문제를 진단하는 것이 채용의 시작이다.
숲서랍님 글 더보러 가기 : https://brunch.co.kr/@soopseolab
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